In de schaduw van een druk kantoor zat Martijn achter zijn bureau, starend naar de stapels papieren die zijn werkblad bedekten. Zijn telefoon trilde onophoudelijk met nieuwe e-mails en herinneringen aan vergaderingen. De titel “Manager” prijkte trots op zijn naamplaatje, maar de dagelijkse realiteit van zijn rol bracht hem steeds vaker aan het twijfelen. Het was duidelijk dat managers een breed scala aan uitdagingen te verwerken kregen: communicatieproblemen, tijdmanagement, teamdynamiek en motivatie, verandermanagement, prestatiebeheer, besluitvorming, work-life balans, technologische veranderingen, en organisatiecultuur.

De onzichtbare vijand
Martijn herinnerde zich het gesprek met zijn mentor, waarin ze het hadden over het Peter-principe. Dr. Laurence J. Peter had in 1969 een boek geschreven, “The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong”, waarin hij stelde dat in hiërarchische organisaties werknemers vaak promoveren tot hun niveau van incompetentie. Martijn kon niet ontkennen dat hij zich in dit principe herkende.

“Promotie tot incompetentie,” had zijn mentor gezegd. “Mensen worden gepromoveerd op basis van hun prestaties in hun huidige functie totdat ze een positie bereiken waarvoor ze niet langer competent zijn. Vanaf dat moment stagneert hun groei, omdat ze niet effectief kunnen presteren op het hogere niveau.”

Martijn dacht aan zijn vorige rol als topverkoper. Hij was uitstekend in het binnenhalen van klanten, maar nu, als verkoopmanager, voelde hij zich verloren. Hij had geen idee hoe hij zijn team moest motiveren of leiden. Dit was niet wat hij zich had voorgesteld toen hij de promotie accepteerde.

Een nieuwe realiteit
Hij kende ook anderen die hetzelfde hadden meegemaakt. Jan, een briljante softwareontwikkelaar, was gepromoveerd tot projectmanager. Jan had altijd met gemak complexe problemen opgelost, maar nu worstelde hij met het coördineren van projecten en het managen van teamleden. De gevolgen waren vaak verwoestend: een ongrijpbare of zeer manipulatieve manier van aansturen, micro-management, en een gebrek aan ondersteuning en waardering voor de medewerkers. Het Peter-principe bleek een onzichtbare vijand te zijn, een mechanisme dat onbedoeld de structuur van de organisatie ondermijnde.

Martijn begon te begrijpen hoe belangrijk persoonlijk leiderschap was. Hij zag in dat zelfbewustzijn, zelfdiscipline, verantwoordelijkheid, integriteit, emotionele intelligentie en zelfvertrouwen cruciale eigenschappen waren voor een goede manager. Maar deze eigenschappen waren niet voldoende als je voortdurend stress ervoer. De fysieke en mentale gevolgen van chronische stress, zoals een verhoogde hartslag, zweten, spierspanning, en angststoornissen, waren reëel en verwoestend.

Een zelfreflectie
Terwijl Martijn door zijn kantoor liep, zag hij de gezichten van zijn teamleden. Sommigen waren moe, anderen gefrustreerd. Hij besefte dat hij verantwoordelijk was voor hun welzijn. Hij moest relaties opbouwen en investeren in zijn team, maar daarvoor moest hij eerst naar zichzelf kijken. Was hij echt geschikt voor deze rol? Of was hij, zoals zovelen voor hem, gepromoveerd tot zijn niveau van incompetentie?

Hij besloot om eerlijk tegen zichzelf te zijn over zijn capaciteiten en ambities. Misschien was het tijd om een stap terug te doen en te heroverwegen wat hij echt wilde in zijn carrière. Manager worden of blijven was niet alleen een kwestie van ambitie, maar ook van realistische zelfevaluatie en moed om de juiste beslissingen te nemen.

De weg vooruit
Martijn besloot om professionele ontwikkelingscursussen te volgen en een mentor te zoeken die hem kon begeleiden. Hij wist dat hij moest investeren in zijn persoonlijke groei om een betere leider te worden. Dit was het begin van zijn reis naar persoonlijk leiderschap, een pad dat hem zou helpen om zichzelf beter te begrijpen en effectiever te leiden.

Hij opende zijn laptop en begon te schrijven aan een e-mail naar zijn team, waarin hij zijn nieuwe inzichten deelde en hen uitnodigde om deel te nemen aan dit proces van verandering en groei. “Samen,” schreef hij, “kunnen we een omgeving creëren waarin iedereen zich gewaardeerd en ondersteund voelt. Laten we bouwen aan een toekomst waarin we allemaal kunnen floreren.”

Met een gevoel van hernieuwde vastberadenheid en richting sloot Martijn zijn laptop en keek naar buiten. Het pad voor hem was niet makkelijk, maar hij wist dat het de moeite waard was. Persoonlijk leiderschap was niet alleen de kern van goed managerschap, het was de sleutel tot een vervullend en succesvol leven.