Wantrouwen heeft een indrukwekkend vermogen om zichzelf te bewijzen.

Wie een ander benadert vanuit de overtuiging dat deze toch niet zal luisteren, gaat vanzelf iets harder praten. De zinnen worden korter. De vragen verdwijnen. Wat overblijft is een boodschap die vooral duidelijk maakt dat luisteren inmiddels niet meer nodig wordt gevonden.

En inderdaad: de ander luistert niet.
Waarna de oorspronkelijke overtuiging officieel kan worden bevestigd.

Zie je wel.

Hetzelfde gebeurt in organisaties. Een bestuurder vertrouwt medewerkers niet en voert extra controles in. Medewerkers ervaren minder ruimte, gaan zich indekken en nemen minder verantwoordelijkheid. De bestuurder ziet vervolgens dat niemand meer initiatief toont en concludeert dat de controles kennelijk noodzakelijk waren.

Wantrouwen werkt dus uitstekend. Het produceert precies het gedrag dat het verwacht.

Daarom is vertrouwen ook geen vriendelijke houding voor naïeve mensen. Het is een vorm van risico nemen. Wie vertrouwen geeft, aanvaardt dat de ander iets anders kan doen dan gehoopt.

Dat maakt vertrouwen bestuurlijk ingewikkeld. Risico’s laten zich immers gemakkelijker vastleggen dan relaties.

Toch ontstaat volwassen samenwerking niet doordat mensen elkaar zonder voorbehoud geloven. Zij ontstaat wanneer zij hun vermoedens niet meteen tot feiten promoveren.

Eén vraag langer wachten.
Eén verklaring minder invullen.
Eén mogelijkheid openlaten dat de ander niet kwaadaardig, lui of dom is, maar misschien gewoon bang, onzeker of slecht geïnformeerd.

Dat klinkt weinig spectaculair.
Daarom wordt er vermoedelijk ook zelden een programma voor opgetuigd.