-
Wantrouwen is bijzonder betrouwbaar
Wantrouwen heeft een indrukwekkend vermogen om zichzelf te bewijzen. Wie een ander benadert vanuit de overtuiging dat deze toch niet zal luisteren, gaat vanzelf iets harder praten. De zinnen worden korter. De vragen verdwijnen. Wat overblijft is een boodschap die vooral duidelijk maakt dat luisteren inmiddels niet meer nodig wordt gevonden. En inderdaad: de ander…
-
De werkelijkheid moet eerst pijn doen
Veel organisaties herkennen problemen opvallend vroeg. Ze beschikken over rapportages, signalen, incidentmeldingen, dashboards en medewerkers die al maanden vertellen dat iets niet werkt. Er is dus zelden een gebrek aan informatie. Toch verandert er meestal pas iets wanneer het probleem groot genoeg is geworden om niet langer professioneel te kunnen worden genegeerd.Correctie vraagt namelijk om…
-
Mooie woorden hebben weinig onderhoud nodig
Samenwerking begint vaak veelbelovend. Mensen ontmoeten elkaar, herkennen dezelfde ambities en spreken over kwaliteit, vernieuwing en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Er ontstaat energie. Soms wordt er zelfs een inspiratiesessie georganiseerd, wat doorgaans betekent dat de samenwerking inmiddels serieus is. Daarna moet iemand iets doen.En precies daar verandert de sfeer. Want woorden over samenwerking zijn van iedereen. Werk,…
-
Eenzaamheid met getuigen
Mensen kunnen jarenlang met elkaar leven en elkaar toch langzaam kwijtraken.Dat gebeurt zelden tijdens één grote ruzie. Meestal gaat het ordelijker.Er wordt gesproken over agenda’s, werk, kinderen, boodschappen en afspraken. Alles wat geregeld moet worden, wordt besproken. Alles wat ertoe doet, blijft liggen.Dat is de stille efficiëntie van langdurige relaties.De communicatie blijft bestaan, maar verandert…
-
Niemand krijgt een burn-out van een compliment
Vanmorgen kreeg ik een appje.“Mogge, kun je ook een blog schrijven over complimentjes?Niemand krijgt er een voor een burn-out.Dus toch iets minder inzet tonen?” Ik moest erom lachen.Vooral om die laatste zin. Alsof de oplossing voor een gebrek aan waardering zou zijn dat we allemaal voortaan wat minder ons best gaan doen. Niet meer zo…
-
Het management is het probleem, niet de oplossing
Het Nederlandse management is, met enkele nobele uitzonderingen, slecht tot zeer slecht. Niet uit kwade wil, maar uit middelmatigheid. Zij zijn geen verkeersagenten, maar wegbereiders: leiders die regels ondergeschikt maken aan de inhoud en hun mensen de ruimte en het vertrouwen geven om te excelleren. Managers worden zelden gekozen vanwege hun karakter of visie, maar…
-
Leiderschap kun je niet leren – en misschien is dat maar goed ook
Wie een schip wil bouwen, zei Saint-Exupéry, moet mensen niet leren zagen en timmeren, maar leren verlangen naar de zee. Dat is leiderschap. En precies daarom kun je het niet leren. Management gaat over de dingen goed doen: efficiënt, meetbaar, controleerbaar. Leiderschap gaat over de goede dingen doen: richting geven, inspireren, veranderen. De manager houdt…
-
Leiderschap is niet te leren
Na honderden boeken, duizenden trainingen en ontelbare modellen zouden we één ding moeten durven toegeven: geen enkel instituut heeft ooit een leider voortgebracht. Managers wel. Professionals ook. Soms zelfs competente bestuurders. Maar leiders? Die verschijnen nooit uit leslokalen. We blijven hardnekkig geloven dat leiderschap een vaardigheid is die je kunt trainen, zoals tennis of projectmanagement.…
-
Afbreukrisico – De prijs van macht zonder zelfinzicht
Macht is een vergrootglas: ze maakt zichtbaar wie iemand werkelijk is.Wie zichzelf kent, blijft bescheiden. Wie zichzelf niet kent, verliest langzaam contact met de werkelijkheid – en met de mensen die hem daar ooit brachten. Leiderschap zonder zelfinzicht is als autorijden zonder spiegels: het gaat goed, tot het misgaat.Zonder reflectie verandert invloed in ijdelheid, en…
-
De onbewuste blokkade – Waarom leiders verandering tegenhouden
Iedere organisatie zegt het te willen: Verandering. Vernieuwing. Transitie.Maar zelden komt die echt van de grond. Niet omdat medewerkers niet willen, maar omdat leiders onbewust de grootste rem vormen. Leiders prediken verandering, maar handelen vaak vanuit angst voor verlies van controle. Ze willen wel vooruit, zolang het voorspelbaar blijft. En dus ontstaat er een subtiel…