Vanmorgen kreeg ik een appje.
“Mogge, kun je ook een blog schrijven over complimentjes?
Niemand krijgt er een voor een burn-out.
Dus toch iets minder inzet tonen?”

Ik moest erom lachen.
Vooral om die laatste zin. Alsof de oplossing voor een gebrek aan waardering zou zijn dat we allemaal voortaan wat minder ons best gaan doen. Niet meer zo betrokken zijn. Niet meer als eerste komen en als laatste vertrekken. Niet meer denken: laat mij dat nog even oplossen. Het klinkt bijna aantrekkelijk.

Wanneer niemand ziet wat je doet, kun je misschien maar beter wat minder doen. Toch?
Maar waarschijnlijk is dat niet wat de schrijver bedoelde. De werkelijke boodschap is veel interessanter: mensen raken zelden uitgeput doordat iemand oprecht tegen hen zegt dat zij goed werk hebben geleverd.

Niemand ligt ’s nachts wakker van de woorden:
“Wat heb je dat zorgvuldig gedaan.”
Niemand meldt zich maandagochtend ziek omdat een leidinggevende vrijdagmiddag zei:
“Ik zag hoe je die situatie hebt opgelost. Dat was knap.”
En voor zover bekend is nog nooit iemand huilend bij de bedrijfsarts verschenen met de mededeling:
“Het werd me allemaal te veel. Mijn manager waardeerde me voortdurend.”

De stille honger van de werkvloer
Mensen hebben behoefte aan waardering. Dat klinkt misschien wat week voor organisaties waarin alles meetbaar moet zijn. We meten productie, omzet, declarabele uren, ziekteverzuim, klanttevredenheid, doorlooptijden en foutpercentages. Maar wat we zelden meten, is hoeveel mensen aan het einde van de werkdag naar huis gaan met het gevoel dat niemand heeft gezien wat zij die dag hebben gedaan.

Dat is opmerkelijk. Want mensen willen niet alleen betaald worden. Ze willen ook betekenis hebben. Ze willen ervaren dat hun aanwezigheid verschil maakt. Een salaris zegt: je hebt voldaan aan de arbeidsovereenkomst.
Een compliment zegt: ik heb jou gezien. En precies daar zit het verschil.

Een compliment is geen bedrijfsuitje
Veel organisaties verwarren waardering met een jaarlijks personeelsfeest, een kerstpakket of een schaal bitterballen tijdens de vrijdagmiddagborrel. Daar is niets mis mee. Vooral niet met bitterballen. Maar collectieve gezelligheid is iets anders dan persoonlijke erkenning. Een compliment werkt alleen wanneer het geloofwaardig, concreet en op tijd is. “Goed bezig, mensen” is geen compliment. Het is een geluid dat managers maken wanneer ze door een gang lopen. “Dank je wel voor je inzet” is vriendelijk, maar vaak zo algemeen dat niemand precies weet welke inzet wordt bedoeld.

Een goed compliment benoemt wat iemand heeft gedaan en waarom dat ertoe deed.
“Je bleef vanmiddag rustig toen de klant boos werd. Daardoor ontstond er ruimte voor een oplossing.” Of:
“Ik zag dat je je nieuwe collega hielp, terwijl je zelf al druk was. Dat heeft voorkomen dat zij vastliep.”
Dan weet iemand niet alleen dát het goed was, maar ook wát er goed was. Waardering wordt daarmee meer dan vriendelijkheid. Het wordt feedback.

Het Hawthorne-effect
In de jaren twintig en dertig werden in de Hawthorne-fabriek van Western Electric allerlei experimenten uitgevoerd. Onderzoekers veranderden onder meer de verlichting en de arbeidsomstandigheden om te onderzoeken wat dit met de productiviteit deed. De bekende uitleg luidde later dat werknemers beter gingen presteren omdat zij aandacht kregen en wisten dat zij werden geobserveerd. Wetenschappers hebben die conclusie inmiddels behoorlijk genuanceerd. De werkelijkheid bleek ingewikkelder dan de managementboekjes ons jarenlang hebben verteld.

Maar de aantrekkingskracht van het verhaal is begrijpelijk.
Mensen zijn geen machines die alleen reageren op lichtsterkte, temperatuur, roosters en beloning. Mensen reageren ook op aandacht, verwachtingen, onderlinge verhoudingen en het gevoel dat zij ertoe doen.
De werknemer die nooit iets hoort, gaat uiteindelijk denken dat zijn werk kennelijk onzichtbaar is.
En onzichtbaar werk wordt op den duur gewichtloos.
Waarom zou je extra moeite doen wanneer niemand het verschil ziet tussen middelmatig en uitstekend?

Mensen verlaten hun leidinggevende
Er wordt vaak gezegd dat werknemers niet hun organisatie verlaten, maar hun leidinggevende. Ook dat is geen natuurwet. Mensen vertrekken om allerlei redenen: salaris, reistijd, loopbaankansen, werkdruk of een aantrekkelijke concurrent. Maar een slechte leidinggevende kan vrijwel iedere goede baan bederven. Een leidinggevende die alleen verschijnt wanneer iets fout gaat, creëert een merkwaardige organisatiecultuur. Goed werk wordt stilzwijgend als normaal beschouwd. Fouten krijgen onmiddellijk aandacht.

Dat betekent dat medewerkers vooral zichtbaar worden op het moment dat zij tekortschieten. Wie jarenlang goed functioneert, hoort niets. Wie één keer een verkeerde bijlage meestuurt, krijgt plotseling een gesprek over zorgvuldigheid. Zo leert een organisatie haar mensen dat fouten interessanter zijn dan inzet. Dat is geen leiderschap. Dat is menselijke boekhouding met uitsluitend een debetzijde.

Een compliment is geen pleister
Toch moeten we ook niet sentimenteel worden. Een compliment compenseert geen structureel personeelstekort. Je kunt niet tegen iemand zeggen:
“Wat geweldig dat jij al drie maanden het werk van twee mensen doet.”
En vervolgens verbaasd zijn wanneer die persoon omvalt. Waardering is geen vervanging voor een fatsoenlijk salaris, voldoende herstel, autonomie, veiligheid en een realistische hoeveelheid werk. Een compliment zonder goed werkgeverschap wordt al snel manipulatie. “Je bent werkelijk onmisbaar” kan zelfs een waarschuwing zijn. Vaak betekent het: wij hebben de organisatie zo kwetsbaar ingericht dat jij geen vrij meer kunt nemen.

Echte waardering houdt daarom soms ook in dat een leidinggevende zegt:
“Je hebt genoeg gedaan. Ga naar huis.” Of:
“Dit kan niet allemaal bij jou blijven liggen.”
Of zelfs:
“Ik waardeer je inzet, maar ik wil niet dat je jezelf ervoor opoffert.”

De zuinigheid van Nederlandse leiders
Veel leidinggevenden zijn opvallend zuinig met complimenten. Sommigen vinden dat mensen gewoon hun werk moeten doen. Daar worden ze tenslotte voor betaald. Dat klopt. Maar leidinggevenden worden ook betaald om leiding te geven. Toch vinden we het heel normaal om hen daarop feedback te geven.

Een andere angst is dat medewerkers naast hun schoenen gaan lopen. Kennelijk bestaat ergens het schrikbeeld dat één welgemeend compliment onmiddellijk leidt tot grootheidswaanzin. “Mooi rapport, Karin.” Waarna Karin haar voeten op het bureau legt, een persoonlijke parkeerplaats eist en zich laat aanspreken als directeur strategie. De meeste mensen kunnen echter uitstekend omgaan met waardering. Sterker nog, een oprecht compliment maakt mensen vaak niet arroganter, maar verantwoordelijker. Zij willen het vertrouwen dat zij krijgen graag waarmaken.

Kijk eens beter
Het geven van een compliment kost niets. Maar dat betekent niet dat het gemakkelijk is. Je moet er namelijk voor opletten. Je moet zien wie een conflict voorkwam, wie een cliënt geruststelde, wie een collega hielp, wie verantwoordelijkheid nam en wie iets verbeterde zonder daar luidruchtig over te vergaderen. Een compliment begint niet bij spreken. Het begint bij kijken.

Misschien is dat wel het grootste tekort in organisaties. Niet dat mensen te weinig aardige woorden kennen, maar dat zij elkaar onvoldoende werkelijk waarnemen. We zien functies, roosters, prestaties en dossiers. Maar zien we ook de mens die het werk doet?

Iets minder inzet tonen?
Moeten werknemers dan toch iets minder inzet tonen? Soms wel. Niet uit protest tegen een gebrek aan complimenten, maar omdat grenzeloze inzet geen deugd is. Wie altijd beschikbaar is, leert een organisatie dat overbelasting kennelijk mogelijk is. Maar de betere oplossing is niet dat iedereen minder betrokken raakt. De betere oplossing is een organisatie waarin inzet wordt gezien, benoemd en begrensd.
Waar mensen niet pas aandacht krijgen wanneer zij fouten maken of uitvallen. Waar een leidinggevende niet wacht op het jaarlijkse functioneringsgesprek om te vertellen dat iemand het eigenlijk best goed doet. En waar het woord “dank je wel” niet wordt beschouwd als een kostenpost.

Niemand krijgt een burn-out van een compliment. Maar veel mensen raken wel langzaam uitgeput wanneer hun inzet jarenlang wordt behandeld alsof zij vanzelfsprekend is. Dus geef dat compliment. Niet als techniek. Niet als onderdeel van een HR-programma. Niet omdat het de productiviteit mogelijk met een paar procent verhoogt.

Geef het omdat iemand iets heeft gedaan wat de moeite van het zien waard was. En omdat ieder mens, zelfs de meest zelfstandige, nuchtere en ervaren werknemer, af en toe wil horen:
“Ik heb gezien wat je deed. Het deed ertoe.”