Het Nederlandse management is, met enkele nobele uitzonderingen, slecht tot zeer slecht. Niet uit kwade wil, maar uit middelmatigheid. Zij zijn geen verkeersagenten, maar wegbereiders: leiders die regels ondergeschikt maken aan de inhoud en hun mensen de ruimte en het vertrouwen geven om te excelleren. Managers worden zelden gekozen vanwege hun karakter of visie, maar omdat ze toevallig beschikbaar waren, het juiste geslacht hadden, of omdat iemand dacht: “die kan dat vast ook wel.”

En zo belandt men, dankzij het Peter Principle, precies één trede boven het eigen kunnen – en daar blijft men zitten.

De meeste managers zijn geen leiders, maar verkeersagenten van de organisatie. Ze regelen, delegeren, vergaderen en rapporteren. Ze zorgen dat niemand stilvalt, maar ook dat niemand echt opschiet. Hun gezag is bureaucratisch, hun invloed minimaal, hun invoelendheid vergelijkbaar met die van een dooie muis.

Ze zeggen graag woorden als “verbinden”, “coachend leidinggeven” en “transitie”, maar ze bedoelen meestal: “hoe hou ik dit circus beheersbaar zonder dat iemand mij iets kwalijk neemt.” Hun macht zit niet in visie, maar in procedures.

En dus groeit het systeem, niet de mens.

Nederland lijdt aan managementobesitas: te veel lagen, te weinig lef. We meten, toetsen, evalueren en herstructureren – maar we vergeten te leiden. Terwijl de echte vooruitgang zelden uit een beleidsnotitie komt, maar uit een mens die ergens in gelooft.

De tragiek is dat we denken dat we leiderschap kunnen vervangen door overleg, regels en KPI’s. Maar leiderschap is geen functie – het is een fenomeen. En zolang we blijven geloven dat management de oplossing is, zal het probleem blijven.