Stel dat je aan Apple vraagt wat ze doen. Het voor de hand liggende antwoord zou zijn: ze maken iPhones en MacBooks. Maar dat klopt eigenlijk niet. Want tien jaar geleden hadden we geen iPhone 14 in onze handen, en tien jaar later ziet hun productlijn er ongetwijfeld weer totaal anders uit. Toch herkennen we Apple onmiddellijk, of het nu gaat om een telefoon, een horloge of een headset. Waarom? Omdat hun kern niet in het product zit, maar in een vermogen: de kunst om complexe technologie om te zetten in toegankelijke, elegante gebruikservaringen.

C.K. Prahalad en Gary Hamel wezen hier al begin jaren negentig op in hun beroemde artikel The Core Competence of the Corporation. Organisaties, zo stelden zij, vergissen zich vaak door te denken in producten of marktaandelen. Producten zijn vergankelijk. Wat vandaag nog baanbrekend is, kan morgen achterhaald zijn. Het gaat erom welke unieke vermogens een bedrijf bezit die telkens opnieuw leiden tot vernieuwing en die moeilijk te kopiëren zijn.

Honda werd daar een schoolvoorbeeld van. Hun motorentechnologie bleek niet alleen de basis voor auto’s, maar ook voor motorfietsen, grasmaaiers en buitenboordmotoren. Sony bouwde zijn reputatie op de kunst van miniaturisatie: van de walkman tot de camcorder, steeds kleiner, lichter en handzamer. En 3M liet zien hoe diepgewortelde kennis van materialen steeds weer nieuwe toepassingen voortbracht, of het nu ging om Post-it notes of medische innovaties.

Het verschil tussen core business en core competence is vaak subtiel, maar beslissend. Core business gaat over wat je vandaag verkoopt. Core competence gaat over wat je in essentie kunt, en wat je morgen in staat stelt iets totaal nieuws te ontwikkelen. Wie het eerste verwart met het tweede, loopt het risico zichzelf overbodig te maken zodra de markt verandert.

En markten veranderen tegenwoordig sneller dan ooit. Technologieën volgen elkaar razendsnel op, concurrenten komen overal vandaan, en wat gisteren nog onmisbaar leek, kan vandaag al gedateerd zijn. Precies daarom is het denken van Prahalad en Hamel nog springlevend. Producten zijn sterfelijk, maar kerncompetenties vormen de bron waaruit telkens weer nieuwe producten geboren worden.

Onze eigen reflectie leidde tot een heldere conclusie: onze kerncompetentie is snelheid. Daarmee bedoelen we niet haast of gejaagdheid, en al helemaal niet het versnellen van een einde dat zich vanzelf aandient. Snelheid betekent voor ons dat we direct aanwezig zijn op het moment dat we nodig zijn. Dat een vraag niet blijft hangen in een systeem van formulieren en wachtrijen, maar onmiddellijk leidt tot een menselijke respons. Snelheid is voor ons een vorm van nabijheid: nú doen wat er vandaag gedaan moet worden, zonder omwegen, zonder uitstel. Het is precies die snelheid die vertrouwen schept, rust brengt en ruimte geeft aan wat echt telt.

De vraag die zij impliciet aan iedere ondernemer en bestuurder stelden, klinkt vandaag misschien nóg prangender: wat is jouw kerncompetentie? Niet: wat verkoop je, maar: welk uniek vermogen maakt jou tot wie je bent, vandaag én morgen? Het antwoord op die vraag is vaak verrassend. Het is geen product, geen dienst, soms zelfs geen sector. Het is de stille motor onder je succes, het fundament dat – mits herkend en gekoesterd – toegang geeft tot mogelijkheden die je nu nog niet kunt voorzien.

Misschien is de belangrijkste vraag dus niet wat je morgen wilt verkopen, maar welke stille kracht je vandaag al in huis hebt. Want wie zijn kerncompetentie kent, heeft zijn toekomst al in handen.